13th 9月2012

次世代リーダーを育成する構想力育成メニュー

by paco

企業の次世代を担う期待のかかった中堅ビジネスパースンに、時代を切りひらく構想力を身につけさせるメニューです。グローバル人材の育成というテーマになっていることも多く、グローバルビジネスリーダー育成プログラムと位置づけられることもあります。次世代リーダー都グローバル人材が完全にオーバーラップしてきたのが、2010年代の特徴と言えます。

僕は取材者として1980年代から多くの企業で生の話を聞く仕事をしてきました。企業のグローバル化が言われはじめたのは90年代でしたが、実際にはごく一部の人材に限られており、グローバル化人材と次世代リーダーは、別物でした。しかし2010年代に入り、次世代リーダーの要件にグローバル対応が必須になり、逆に、グローバル人材は単に海外に強いということではなく、企業の未来を引っ張る人材であると定義されるようになりました。こうして、次世代リーダーとグローバル人材は、重なってきます。

では改めて、次世代リーダー(グローバル人材)とは何か。僕が考える要件は次のようなものです。

  1. 世界の現状についての幅広い認識を持ち、ビジネス上の小さなことであっても、世界の視点で判断できること。
  2. 長期的な未来についての展望があり、ビジネス上の小さなことであっても、長期展望との整合性をもって判断できること。
  3. これらのふたつの判断力に従って、ビジネスの未来を画く構想力があること。
つまり、空間と時間の両面で洞察力のある人材です。もちろん、当然のことながら、英語ができる、中国語ができるなど、ビジネスの相手先にあった言語能力は必須として、あえて入れていません。実際には必要な言語能力は、企業ごと、仕事によっても変るでしょう。経営能力、いわゆるMBAスキルはどうでしょうか。確かにMBA的な経営学のスキルはその基礎的な理解は必須といっていいでしょう。しかしどのレベルまでの知識が必要かは、同じく、企業ごと、仕事によって違いがあります。

では上記のふたつの要件はどうでしょうか。

日本国内で主に仕事をするリーダーなら、英語力はそれほど必要ないかもしれないし、営業部門のリーダーなら、財務の知識はそれほど必要ないかもしれません。しかし、これからのリーダーなら長期的な未来の展望に立って、今何をするべきかを考える判断力は、ぜひとも必要です。同じように、マーケットや競合などを世界的な視野で分析して判断する力も不可欠です。どのような職種、どのような業種でも、共通して持たなければならない、次世代リーダーの資質が、このふたつです。そしてそのふたつをベースに、これから何をすればいいのか、構想を立てることができれば、真にビジネスを任せられるリーダーと言えるでしょう。

今、多くの企業で次世代リーダーの育成を行いたいと考えているものの、ではそのリーダーの資質・能力とはどのようなものなのか、明確になっている企業は、意外に少ないと感じています。

実は、上記の3つの資質は、僕自身が世界のビジネスと日本企業の課題を独自に研究し、それと現在の30~40代のビジネスエリートを対照する独自の活動を通じて見出したもので、オリジナリティの高いものではあるものの、ねらいは正確だと確信しています。

さらに、このようなねらいに合わせて、実際に何を学べばいいのかを検討し、リーダーだちに学んでもらい、その有効性を確認できたものが、以下の研修プランです。

次世代リーダー、グローバル人材の育成は急務であるものの、実際にどのように育成すればいいか、迷いのある人材育成担当者の皆様に、魅力的なソリューションになると思います。

いずれのプランも、ニーズに合わせて複数回行っていますが、テーマの選定、アウトプットイメージ(最終成果物)などは、個別にコンサルティングの上、個別にプランニングして、提供しています。

「未来創造ワークショップ」

チーム単位、個人単位で、10~20年後の提案事業を提案するワークショップ。セッションを通じてつくったプランは、上位階層を含む多くの人に対してプレゼンし、評価を受けることができるよう、研修全体を設計する。単に事業企画をつくるのではなく、30~50年先の社会を予測し、その社会に対して何をするべきかを明確にした上で、それに対応するビジネスを提案する。バックキャスティングの考え方を使って未来を想定するセッションを行った上で、ソノ未来に対して何ができるのかをプランニングするプロセスを通じて、未来を構想する基本動作を学び、未来を作ることに対する自信を身につける。

「グローバルパースペクティブ研修」

自社の事業は長期的にどのような方向に進むのか。過去を振り返りながら未来を予測するアプローチと、今世界で起きていることをつかみ、それが未来にどのような影響を与えるかをつかむめざす研修。<おとなの社会科>セミナーの豊富ならラインナップから事業にもっともふさわしい領域を選び、深く学ぶことで、ビジネスの未来を見通すパースペクティブ(視界)を獲得する。「教養を身につける」「リベラルアーツ」の学びのようにも見えるが、実際には、そこからビジネスへの展望屁とつなげる点で、大きく異なる。

「ロジカルファシリテーション研修」

ああ

13th 9月2012

論理思考:アドバンストメニュー

by paco

論理思考をひととおり学んだ方を対象に、アラカルトメニューや、中上級向けのメニューを用意しています。

ロジカルシンキングが学ばれるようになって10年以上たちました。裾野も大きく広がり、僕の研修に限らず、学んだことのある人、本で読んだことのある人、学んだ上司や先輩について鍛えられた人などが多くなっています。企業でも従来から手上げ式でロジカルシンキング研修を実施してきてた結果、主立った社員の受講は一巡したようだというところも出てきました。

こういったニーズをよく聞くようになり、アドバストコースをプロトタイプ的に開発してきたのですが、その中から、汎用性の高いものをいくつかご紹介します。

アドバンストコースの設計には、大きく3つの考え方があります。

  1. レギュラーコースの課題をそのままレベルアップしたもの。因果関係やピラミッドストラクチャをより詳細に実践するケースメソッドの研修。
  2. 実際に業務でつくったドキュメントや課題を持ちよって検討する実践的な研修。
  3. オーラルコミュニケーションなど、テーマを限定した研修。

このような方向感に沿って、以下のようなカリキュラムを用意しています。実際には、コンサルティングを行い、ニーズに合わせて設計することが可能です。

ロジカルシンキングセミナーday2

レギュラーコースのロジカルシンキングセミナーは、2日間仕様もある。2日目には事前課題として実在する「G・I社」の経営戦略を分析してきた上で、それを午後4時間かけてたっぷり深めるコースである。分析とディスカッションを通じて、受講者はキーワード思考から本質を見極める思考に変っていく。因果関係を確認しながら分析を進めると、最後には、一見突飛に見えたビジネスモデルが、精緻に検討され、かつ王道のビジネスモデルであることが理解できるようになる。考えることの深さと、それを通じて得られる「腹落ち」という果実を味わえるコース。

ドキュメンテーション研修

受講者が、自らつくったドキュメントを持ちより、ピラミッドストラクチャと因果関係の観点からドキュメントの論理構成を分析した上で、それを改良し、伝わりやすいドキュメントに改訂して、発表するという一連のプロセスを実践する研修。ロジカルシンキングを学んだ人であっても、実務でドキュメントをつくると論理構成ができていないことが多い。自分のつくったものを検証することで、実践力をつけるできる研修。

問題解決ワークショップ

社内にある実際の問題を持ちよって、全員で検討し、よりよい解決策を立案するワークショップ。問題解決の手法の理解と、解決策の立案を同時に行う。クライアントのニーズによって、「手法の理解」と「よりよい解決策」のいずれに重点を置くかをあらかじめ決めておくことで、焦点がぼけない研修が行える。

仮説設定力研修

ロジカルシンキングで最も重要な概念はなにかといえば、なんと言っても「イシュー」です。考える対象を問いとして定めること。一見簡単そうに見えるイシューですが、実は使いこなしは多いのほかむずかしい。それと同時に、実は指導のほうがむずかしい。結論の適切さを指導するより、問いの適切さを指導することの方がずっと難易度が高い。そのせいもあり、イシューに特化した研修はほとんど行われていないのが実態だ。

さらに、イシューは仮説とほぼイコールだ。考えを深めるために立てたイシュー(疑問)に、自分なりに仮の答えを出してみると、それは仮説になる。仮説思考というのは、イシューを積極的に立てる思考と同義である。本研修では、当初のイシューをさらに小さなイシューに分解する「イシューツリー」の考え方をベースに、つくったイシューに仮説的な答えを出したうえで、仮説を使って、的確な判断を行うというアプローチをじっくり実践する。「仮説」までを扱うため、「本当の結論」は出ないのがこの研修の特徴になるため、納得感が出しにくいのがイシューが研修として成立しない大きな理由のひとつだが、イシューと仮説の意味や使い方を明確にして指導することで、納得感を高めている。

情報収集力研修

 

 

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13th 9月2012

論理思考:レギュラーメニュー

by paco

論理思考を学ぶ標準的な研修。

ロジカルシンキングがビジネスパースンが学ぶべき標準的なスキルとして認識されるようになったのは、10年ほど前、グロービス・マネジメント・スクールがクリティカル・シンキングクラスをリリースしたのがきっかけでした。 僕はそのころから、グロービスで「クリティカルシンキング」「ロジカルコミュニケケーション」などの講師を担当し、この分野を最初に教えはじめたもののひとりとなりました。

グロービスでの教える経験をもとに、論理思考の基本的な方法をまとめた本「論理力を鍛えるトレーニングブック」(かんき出版)を2001年に出版しました。この本がビジネス書のベストセラーとなり、この内容をグロービスとは別の、オリジナルカリキュラムをつくって、企業向けに提供しはじめたのが、この分野の研修のスタートです。ちなみにこの本は、10年を経ても重版がかかり、累積20万部を超えるロングセラーになっており、最近のビジネス書の回転の速さにあらがって、根強い支持をいただいています。

このときにつくったカリキュラムを、研修の実践を通じて順次改良を重ねて完成度を上げたものが、今提供中の「ロジカルシンキング・セミナー」「ロジカルシンキング・エントリー」「ロジカル問題解決」です。

10年前と違い、最近ではロジカルシンキングを学ぶ年齢層が若く、早くなってきました。これ自体はとてもよいことです。そんな中、亜細亜大学、デジタルハリウッド大学などで大学生にロジカルシンキングを教えてきたことが、カリキュラムの充実におおいに役立っています。何もかも盛り込むのではなく、本当に必要な内容だけに限定し、これだけできれば、論理思考の基本はマスターできる、という内容に厳選しています。

学ぶ人の若年齢化という流れに対応するために、2009年に「はじめてのロジカルシンキング」をリリース、これが現在の研修のテキストになっています。前作「論理力を鍛えるトレーニングブック」は、本単独で企画したのに対して、「はじめてのロジカルシンキング」は、はじめから大学での講義や研修のテキストとして使うことを前提に、もちろん本としても魅力的になるよう、企画しました。本としても3万部を越えるヒットとなっており、アマゾンでもロジカルシンキングの本の中でトップ100に継続的に入っています。

研修カリキュラムはこの本をテキストとして事前に読んでもらうことで、基本的なセオリーを理解した上で、研修は実際にやるときにぶつかりがちなポイントに限定して学ぶかたちにしています。そのため、研修中に講師が説明する時間が最低限になり、グループワークやワークの結果レビューに十分時間が割けるようになりました。本と研修の連動がなければ、研修中に「説明」をしなければならず、「実際に考える」「つまづきを回避する方法を知る」ことに時間が割けなくなります。研修に対応したテキストを書いていること、そしてそのテキストが、豊富なイラストを使って自習しやすいものとすることで、研修にスムーズに繋ぐことができ、研修効果を高めることにつながっています。

研修は、30名という多くの社員を1日拘束するという、非常にコストのかかる時間です。その貴重な時間を、最大限効果につなげるための工夫があるのが、僕の研修の特徴です。

さて、ラインナップについてかんたんに説明しておきます。

ロジカルシンキング・セミナー

ロジカルシンキングの基本から、実際に使えるレベルまで学ぶ、標準コースです。リリース以来、たくさんの企業、多くの年齢層の方に受講いただき、リピートも多いカリキュラムです。自分の考えをはっきり伝えることを最終ゴールとし、やや難易度の高い課題を考え抜き、その結果をピラミッドストラクチャで表現することがねらいです。

ロジカルシンキング・エントリー

ロジカルシンキングの入門編。もともと女性事務職向けに開発したカリキュラムです。企画書のようなまとまったメッセージをつくるというより、日常のコミュニケーションを的確にすることをめざし、特にイシューを的確に捉え、それに答える部分に力を入れています。内容は一見簡単そうに見えますが、実はこれを確実にできるようにするだけで、コミュニケーションが締まりのあるものになります。

ロジカル問題解決

ロジカルシンキングは、大きくコミュニケーション(ピラミッドストラクチャをつかう)と、問題解決に分かれます。問題解決に特化したこの研修では、3つのステップで考える定型的な問題解決のプロセスを学び、基本を押さえることで、問題解決を的確にすると同時に、同じ解決策に至ったとしても、その解決策が最善であることを誰にでもわかる形で説明できることを目的にしています。

いずれのカリキュラムも、標準カリキュラムと同時に、リクエストに応じたカスタマイズが可能です。

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